管理職の業務は自分自身の仕事に加え、メンバーの管理、調整事など多岐にわたります。そして、中堅社員には管理職をサポートするような動きが求められてきますが、一体どのように組織に貢献していくべきなのでしょうか。

次期管理職としての意識を持つこと

管理職になれば、自らのチームに課せられた目標を達成させるために、チームのメンバーをマネジメントしていくことが求められます。当然プレイヤーでいたころとは全く別の能力が必要です。中堅社員に求められるのは、まず自分自身が次期管理職のポジションになるのだという自覚、そして管理職になった際に、すぐ
に成果を出していくための準備をしておくことだといえます。

マネジメント業務のなかで最も大切なことに部下や後輩の育成が挙げられます。人材の育成や教育は一朝一夕にできるものではありません。仕事が問題なくこなせるようになり、ある程度余裕が出てくる今こそ、人材育成のためのスキルを身につけておくことが大切です。

後輩育成の基本となるOJTスキル

いまや企業の人材育成において、OJT（on-the-job training）という言葉は当たり前のように使われるようになっていますが、企業によって体系化されている内容も精度も随分と異なります。新人を採用しても、いきなり現場に配属して「質問があったら聞いてきて」とほったらかしになっている状態であってもOJTと呼ばれていることすらあるようです。

OJTをきちんと機能させるためには、会社として体系化していくことも重要ですが、育成担当者本人が後輩を育てるという意識を持っておくことが求められます。OJTが機能し、後輩を育成するために必要なポイントを2つの観点からまとめていきます。

1.育成計画の作成
まずは、後輩や新人と関わる前の事前準備として育成計画を立てていきます。育成計画を立てておかなければ、一定期間たって本人がどの程度成長したのか、そもそもどのように育てば合格といえるのかなど、評価を行うことができません（ここでいう評価は育てられている側の成長度合い、育てている側の教え方の両方を含みます）。つまり、人材育成におけるPDCA（plan-do-check-act）が回せないことになってしまいます。定期的に実行したことを評価する機会を設けることで、成長レベルが計画とずれていないか、また精度やレベル感はどうかなどを確認できます。育成計画を立てておくことで、都度修正を行いながらゴールに向けて計画的に進められます。

この育成計画は具体的には次のようなイメージです。まずはAという業務ができるまで3ヵ月、Bという業務を◯◯レベルで行うのに6ヵ月、1年後にはCの業務ができているようになる、そのためには各段階で何をレクチャーしないといけないのかなどが記されたものです。あらかじめこうした計画を立てていれば、レクチャーもれを防げるだけでなく均質化した育成を行えます。

2.現場での指導スキル
次は、立てた育成計画を実行していきます。最初は育成のための面談を実施することから始めます。本人の成長ステップや方向性について共通認識を持っておくためです。育成計画をそのまま共有してもよいですが、やらされ感なく自発的に物事に取り組むためには、あくまでも本人に目標を立てさせることが大切です。こちらの期待を伝えつつ、本人との共同作業によって、ゴールを作っていく姿勢を持ちましょう（立てた育成計画は場合によってはアレンジすることも必要となってきます）。

現場での指導はコーチングを意識して、相手から引き出すように業務をサポートします。全くの新人であればティーチング（教えてインプットさせる）の割合も高くなりますが、経験を積めば徐々にティーチングよりコーチング（考えさせ、引き出させる）の割合を増やしていきます。また、時には、業務だけではなく、働く上でのストレスの緩和やカウンセリングを行っていくことも忘れてはいけません。働き方や働く環境を整えることも、結果的に業務パフォーマンスの向上につながるのです。

管理職になると、行わなければならない業務はプレイヤーのころとは比較になりません。プレイングマネージャーであれば、自分自身のプレイヤーとしての業務をこなしながら、部下のサポートや管理、会社への報告など目が回る忙しさです。そんななかでも、会社からは先のことを考えたり、新しい取り組みを考えたりする攻めの姿勢で業務に当たることが求められます。

今の業務負荷をできるだけ減らし、自由に使える時間を増やすためには、1日も早くメンバーの戦力を上げさせ自立させることです。メンバーの育成がうまくいけば、それだけ自由な時間が増えます。中堅のポジションのうちに、部下の育成スキルを身につけておくことは、今後の大きな武器になるはずです。