マネージャーに求められるのはプロセスよりも「結果」です。そういう意味では、マネジメントは理論よりも実践だといえます。「知っている」ではなく「できている」ということが重要視されるのです。何が「できているか」を知るために、そもそも自身のマネジメントはどの程度のものなのか、現状何が足りないのか自己を客観視することから始めていくことが第一歩だといえます。そのために、人事部として実施すべき制度を紹介します。

「つもりの自分」と「周囲から認識されている自分」の差異をみる360度評価

マネージャーはチームの効果を最大化させるためにどのように振る舞えばよいのでしょうか。過去の成功体験や、自分自身が受けてきた上司のマネジメント等を参考に、またマネジメントに必要となる知識を外部から取り入れ、自分なりのマネジメントを展開していると思います。しかし、自分の行動というのは、自分自身ではなかなか客観視できないものです。良かれと思ってやっていることも、実は部下にとっては逆効果ということもあるかもしれません。

このような時は、360度評価などを行って、周囲の関係者から本人の日ごろの言動を客観的に評価してもらい、フィードバックを行うことが効果的です。具体的には部下や同僚、上司から、本人の日ごろの職務について回答してもらいます。また本人も同じ項目について客観的に振り返り、回答していくことで「できているつもりの自分」と「周囲から認識されている自分」との差異が明らかになります。

また360度評価を行うことで、本人へのフィードバックのほか、日ごろ観察しにくい部下への接し方などを見ることも可能です。上司にはいい顔をしていても、部下からの信頼が薄いという人物もいますので、早めの対策を打つためにも有効な施策といえます。

しかしマネージャーは忙しいポジション、フィードバックもシートだけ返却して自分で見ておいてくださいでは、その効果は薄くなってしまいます。その差異がいかなる言動から生まれているのか、その原因はどこにあるのかなど、解決策やアクションプランなどを考えさせる機会を研修という場を通じて、取り組めるとベストです。

「マネジメントの基礎能力」を問うヒューマン・アセスメント

対象者の日々を振り返る360度評価とは異なり、その場で、マネージャーとしてもっておくべき能力を図るために、架空のケースに取り組ませるヒューマン・アセスメントという方法があります。これは戦略立案や、部下との面談姿勢など、「知っている」ではなく「できている」かを外部アセッサーが分析するというものです。実際に自分の強み・弱みを理解することを通して、取り組むべき課題を明確にしていきます。

マネージャーの能力を細分化すると、「マネジメントの基礎能力」、「専門知識や社内における特殊的な能力」に分けられます。こうしたヒューマン・アセスメントにおいては、前者の「マネジメントの基礎能力」に注目して評価していくことになります。すなわち、その人物が今、他業界の同じポジションに転職したときにどれだけパフォーマンスを発揮することができるのかということを見ることができます。

※ちなみに、自社内で成果を上げているマネージャーの場合でも、後者の「専門知識や社内における特殊的な能力」に頼ったマネジメントをしていては、例えば、社内で部署異動した場合に全く成果を出せない可能性も考えられます。現状の成果とヒューマン・アセスメントにおける評価が比例しないことは往々にしてみられることです。

また、すでにマネージャーとして活躍されている方を対象に、客観的に自己を振り返ってもらうという活用の仕方に加え、今後マネージャーとして活躍が期待できる次期マネージャー層に向けて実施し、マネージャー候補となる人材の資質を見極めておくという活用方法もあります。

次世代リーダーを発掘していくにあたっても、ヒューマン・アセスメントは有効です。対象者の現状の役割・環境によって、顕在化した実践している能力だけでなく職場では発揮する機会が少なくなってしまっている潜在化した能力も含めて、リーダーとしての「基盤能力」を総合的に評価していくことが可能です。
このような360度評価やヒューマン・アセスメントを行うことは、個人へフィードバックだけではなく、マネージャー層対象者全体の平均値を出すことで、自社における当該ポジションの傾向を知り、強み、弱みを把握し、今後の育成施策、研修企画の参考にすることにも大いに役立ちます。